Buchbesprechung: On the firing line. My 500 days at Apple von Gil Amelio

Die CEOs von Apple haben immer fasziniert. Sie gehören zu den Medienstars, da Apple eine wichtige Bedeutung nicht nur fĂŒr die Computerindustrie hat, sondern fĂŒr viele weitere Industrien hat, die mit ihrer Hardware, Software, OS und Services zu tun haben.

Ein Apple CEO muss also eine Vielzahl an unterschiedlichen Begabungen und FĂ€higkeiten an den Tag legen, um in diesem Haifischpool von internen und externen Einflussnehmern ĂŒberleben zu können. In diesem Pool schwimmen die Mitarbeiter, das mittlere und obere Management von Apple, die Presse, die Kunden, Analysten und viele weitere wie z.B. die Politik und die Finanzindustrie.

Michael Scott war von 1977 bis 1981 der erste CEO. Mike Markkula war nach dem unrĂŒhmlichen Abgang von Scott kurz als Übergangs-CEO tĂ€tig, bis man John Sculley 1983 ins Boot holte. Man konnte ihn davon ĂŒberzeugen, statt Zuckerwasser zu verkaufen etwas sinnvolles mit seiner Zeit anzufangen. John Sculley war 10 Jahre CEO und wurde fĂŒr drei Jahre von Michael Spindler nachgefolgt. Und dann kamen die 500 Tage von Gil Amelio, die in dem hier besprochenen Buch des fĂŒnften Apple CEO, Gil Amelio, selbst beschrieben werden.

Ich habe mir dieses Buch zuschicken lassen, welches gar nicht so einfach zu bekommen war. Es war zwar ĂŒber Amazon zu bestellen, aber dieses gebundene Exemplar von 1998 wurde als gebrauchtes Buch geliefert. Es ist vorne mit einer schönen handschriftlichen Widmung versehen.

With Love on Mother‘s Day 1998

Ich war schon sehr gespannt auf seine Sicht der Dinge, als es Apple wirklich schlecht ging. Er wird im Allgemeinen als der CEO vorgestellt, der Apple vor dem finanziellen Kollaps gerettet hat und der Steve Jobs und damit den Erfolg wieder zurĂŒckgeholt hat. Gil Amelio soll in vielerlei Hinsicht anders gewesen sein als alle CEOs davor und auch danach. Ihm wird nachgesagt,

  • daß er sich hat Dr. Amelio nennen lassen,
  • daß sein Outfit mit Anzug und Krawatte nicht in den Dresscode von Apple passte,
  • daß er seinen Privatjet fĂŒr BusinessflĂŒge seines Apple-Managements vermietet hat,
  • daß er einen dozierenden Redestil wie ein Professor pflegte.
Gil Amelios Buch und zwei der Apple-Produkte seiner Zeit als Board-Mitglied und CEO bei Apple

Ich war wirklich gespannt, was er fĂŒr Erfahrungen mit der Kultur bei Apple gemacht hat. Ich habe vor allem das Video vor meinem inneren Auge, als er Steve Jobs vorstellte und man die beiden dann Seite an Seite auf der BĂŒhne stehen sah. Das Video habe ich in meinem Beitrag ĂŒber Steve Jobs (Link) schon mal erwĂ€hnt und werde es weiter unten nochmal deutlicher untersuchen.

Dies waren schon sehr unterschiedliche Persönlichkeiten. Die von Steve Jobs ist schon sehr tief untersucht und analysiert worden. Über Gil Amelio erfĂ€hrt man nicht vieles, und deshalb wollte ich ihn gerne selbst sprechen hören, was er ĂŒber sich und seine Zeit bei Apple zu erzĂ€hlen hatte.

Steve Jobs ruft an

Gil Amelio war offensichtlich als CEO von National Semiconductors noch nicht genĂŒgend ausgelastet und suchte nach BeschĂ€ftigung in dem Board einer großen amerikanischen Firma. Apple hĂ€tte ihm sehr gefallen, da er ein großer Fan der Apple-Mac Produkte war.

Aber Apple war damals auch auf dem absteigenden Ast. Eine Industrieikone zwar mit einem starken und wohlbekannten Markennamen, aber mit einer schlechten Perspektive fĂŒr die Zukunft.

Der Produktkatalog war aufgeblĂ€ht, die Kunden wußten nicht, was sie kaufen sollten, die QualitĂ€t wurde schlechter, ein modernes Betriebssystem gab es immer noch nicht und schneller Zugriff auf Finanzkennzahlen war nicht möglich.

Gil Amelio kam 1994 in das Apple Board. SpĂ€ter unterstĂŒtzte er in dieser Rolle den deutschstĂ€mmigen Apple-CEO Michael Spindler dabei die Firma an einen Konkurrenten zu verkaufen. In dieser Zeit bekam er Besuch von Steve Jobs, der ihm darlegte, daß nur er als neuer Apple CEO in der Lage wĂ€re, Apple vor dem Untergang zu retten. Seine Argumente waren allerdings nicht ĂŒberzeugend genug fĂŒr Gil Amelio und so blieb dieses Ereignis nur eine Episode wĂ€hrend seiner Board-Zeit bei Apple. Er sollte ihm noch hĂ€ufiger begegnen und die Erfahrungen mit ihm beschreibt er als sehr widersprĂŒchlich.

Exkurs:

wenn man Gil Amelios Beschreibung seiner Zeit als Mitglied des Apple-Boards liest, dann verstehe ich eigentlich nicht, warum dieses System der AufsichtsrĂ€te oder Boards effektiv sein sollte. Da sitzen FĂŒhrungspersönlichkeiten von anderen Firmen zusammen und entscheiden darĂŒber, ob die GeschĂ€ftsfĂŒhrung der beaufsichtigten Firma ihre Sache gut macht. Und diese Board-Treffen werden neben der regulĂ€ren Arbeit dieser Board-Mitglieder gemacht, die Teilnehmer haben selten eine gute Informationslage ĂŒber die Situation der beaufsichtigten Firma und selten Zeit sich intensiv damit auseinanderzusetzen. Die Entscheidungen, die auf dieser Ebene getroffen werden, sind hĂ€ufig firmenpolitisch motiviert. Das Einzige, was ich nachvollziehen kann ist, daß die GeschĂ€ftsfĂŒhrung der beaufsichtigten Firma von den „Elder States(wo)men“ im Board beraten wird und von deren Erfahrung profitieren kann.
Steve Jobs hat nach seiner Übernahme im Jahr 1997 die Zusammensetzung des Boards komplett geĂ€ndert. Er hat nur zwei Vertreter des alten Boards behalten und ansonsten nur UnterstĂŒtzer ins Board geholt, die seine Entscheidungen nicht hinterfragten.

Aber wieder zurĂŒck zum vom Board unterstĂŒtzten Verkauf von Apple. Neben IBM hatte man Sun als möglichen Interessenten fĂŒr die Übernahme von Apple identifiziert. In dem Verhandlungsmeeting mit Sun positionierte Gil Amelio sich sehr deutlich, daß er das schlechte Angebot von Scott McNealy, dem Sun CEO nicht akzeptieren könne. Im Anschluß an dieses Meeting wurde ihm vom Board dann der CEO-Titel angetragen.

Amelio als CEO

Amelio schreibt sehr interessant, welchem Kulturschock er ausgesetzt war, als er seine ersten Tage und Wochen bei Apple antrat. Zum einen hat der Chef der Rechtsabteilung von Apple den zwischen Amelio und dem Board verhandelten Vertrag als Null und Nichtig erklĂ€rt. Es mußte erst ein neuer Vertrag verhandelt werden, der weniger vorteilhaft war fĂŒr Amelio. Trotz dieses RĂŒckschlags hat er weitergemacht.

Seine morgendliche Suche nach einem Parkplatz in Ermangelung von reservierten ParkplĂ€tzen fĂŒr das obere Management ist eine nette Epsiode. Amelio hat das Management- und Assistenz-Team seines VorgĂ€ngers Michael Spindler ĂŒbernommen. Er hat keine eigenen Leute mitgebracht, die mit ihm zusammen das Management hĂ€tten umbauen können. Er mußte feststellen, daß die Manager bei Apple ein intensives Silo-Denken hatten und sich auf den Erfolg ihres eigenen Bereichs fokussierten. An eine Zusammenarbeit zwischen den Bereichen war nicht zu denken. Ein großartiges Zitat aus dem Buch möchte ich hier wiedergeben:

I came to recognize the fault lay not with the individual executives, but with the culture. They had learned over the the years to view the CEO as a person who went out and made speeches, and left them alone to run (or ruin) the company

Gil Amelio, Apple CEO 1996-1997, On the firing line

Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit seinem oberen Management schien nicht möglich zu sein. Ein Zitat zeigt sehr deutlich, daß er selten sein oberes Management dazu bringen konnte seinen Anweisungen zu folgen.

<…> was also a victim of the “your-order-is-only-a-suggestion” school of Apple Thinking

Gil Amelio – On the firing line

Informationen ĂŒber die wirklichen Probleme bei Apple holte er sich ĂŒber die direkte Kommunikation mit den Mitarbeitern. Am Management vorbei richtete er eine Emailkommunikation der Mitarbeiter direkt an den CEO ein, und versprach allen Mitarbeitern völlige Vertraulichkeit.

Innerhalb kĂŒrzester Zeit war er gezwungen mehrere Probleme gleichzeitig anzugehen.

  • Lösung kurzfristiger finanzieller Cash-Probleme: eine 150 Mio US$ Kreditlinie von japanischen Banken konnte er in einem Meeting neben der MacWorld Tokyo 1996 um ein halbes Jahr verlĂ€ngern
  • Beschaffung von Kapitalmitteln: von Goldman Sachs unterstĂŒtzt, gelang es Gil Amelio Anleihen in Höhe von ĂŒber 600 Mio US$ am Markt zu positionieren. Die dabei gewĂ€hlte Vorgehensweise war aufsehenerregend, weil vorher noch nie so ausgefĂŒhrt. Gil Amelio hat aus der Not eine Tugend gemacht. Da er die Firma nicht fĂŒr mehrere Wochen wegen der sonst notwendigen Roadshow verlassen wollte, hat er mit Goldman Sachs einen einzigen Termin ĂŒber Telefonkonferenz veranstaltet und auch so das Ziel erreicht
  • Lösung von QualitĂ€tsproblemen bei Macs: Apple hatte bis Ende 1996 den Markt mit billig produzierten GerĂ€ten geflutet, um wieder auf höhere Marktanteile im PC-Markt zu kommen. Die Produktentwicklung, die QualitĂ€tssicherung und die Produktion mußten erst wieder neu ausgerichtet werden, um wieder hochqualitative Produkte fĂŒr den Markt zu produzieren
  • Abschreibung von Assets in Höhe von 1 Mrd US$: wegen der Marktoffensive im WeihnachtsgeschĂ€ft 1996 waren unverkĂ€ufliche Apple-Produkte in den Lagern und den VerkaufskanĂ€len gelandet. Diese wurden in einem Rutsch abgeschrieben
  • Ernennung eines CFO und Verbesserung der Finanz-Planung und des Finanz-Reportings: Apple hatte zu diesem Zeitpunkt keinen CFO und auch keine Übersicht ĂŒber die Finanzzahlen. Die Sales-Teams hatten zwar eine Planung, aber diese war nicht auf Basis von Marktforschungen aufgestellt, sondern nur mit den Vertriebspartnern abgestimmt
  • Produktion der falschen Produkte: die Sales-Planung wurde von Operations nicht richtig umgesetzt und so kamen Produkte auf den Markt, die nicht nachgefragt waren. Attraktive Modelle wurden nicht in ausreichenden Mengen produziert
  • Abbau von 6000 ArbeitsplĂ€tzen: Apple hatte bei der Übernahme durch Gil Amelio noch 16000 Mitarbeiter weltweit. Er hat also in seiner Zeit als CEO mehr als 30% seiner Mitarbeiter entlassen. DarĂŒber hinaus ist es ihm nicht gelungen den Brain Drain zu stoppen. Viele Top-Ingenieure und Manager verließen Apple, um lukrative Positionen bei der Konkurrenz zu besetzen
  • Überarbeitung des Produktkatalogs: Streichung von nicht erfolgreichen Produkten. Interessanterweise ist der Newton bei Amelio nochmal davongekommen
  • Veröffentlichung von hochwertigen und hoch-qualitativen neuen Produkten: die Produktentwicklung (R&D) brachte endlich wieder Produkte hervor, auf die Apple stolz sein konnte
  • Projekt Spartacus: Entwicklung eines speziellen Produktes zum 20. JubilĂ€um der GrĂŒndung von Apple. Der Twentieth Anniversary Mac (TAM) erblickte das Licht der Welt bei der katastrophalen Keynote auf der MacWorld in San Francisco 1997. Übrigens wurde dieser von Jony Ive designed
  • Neuverhandlung mit den Mac Clone Herstellern: die Lizenzierung des Mac OS wurde preislich an die Preiskategorie des Rechners angepasst. Somit wurde es fĂŒr die Klone schwieriger in den Kundensegmenten, die Apple bediente, zu wildern. Dies war vertraglich allerdings erst möglich, nachdem man Mac OS 8 rausbrachte.
  • Erstellung eines Strategiepapiers: eine firmenweite Strategie, dokumentiert in einem Strategiepapier, war das Ziel eines mehrmonatigen Abstimmungsprozesses. Amelio sah es als erforderlich an, daß diese Strategie erstellt und kommuniziert werden mußte. Allerdings konnte er sich nicht auf die Zuarbeit seines oberen Managements verlassen. Die Strategie war letztlich eine komplette Umkehrung der Spindler-Strategie
  • SpĂ€t, zu spĂ€t ersetzte er dann auch sein oberes Management durch Vertraute. Die Wahl des COO gehörte allerdings nicht zu den glĂŒcklichen Entscheidungen von Gil Amelio. Die CTO-Position besetzte er mit einer Vertrauten von seiner alten Firma National Semiconductor
  • Lösen der OS-Problematik: Copland sollte eigentlich der Schritt nach vorne sein und sollte Apple helfen, wieder ein konkurrenzfĂ€higes Betriebssystem zu haben. Apple war allerdings nicht selbst in der Lage ein modernes OS mit Speicherschutz und preemptiven Multitasking zu entwickeln (Link). Es sollte dann ein fremdes Betriebssystem eingekauft werden. Kandidaten waren Windows NT von Microsoft, Solaris von SUN, BeOS von Be und NeXTStep von NeXT. Die Entscheidung fiel in einem Showdown zwischen Be und NeXT schließlich auf Steve Jobs und seine Firma NeXT
  • Vertragsverhandlungen mit Steve Jobs und NeXT: obwohl die PrĂ€sentation von Steve Jobs alle ĂŒberzeugt hat, so zeigte sich schon, was fĂŒr ein widersprĂŒchlicher Mensch Steve Jobs war. Ihm wurde letztendlich der Titel „Berater des Vorsitzenden des Boards“ verliehen und er erhielt 1,5 Mio Apple-Aktien mit der Auflage, diese nicht zu verkaufen. Ein halbes Jahr spĂ€ter fiel Steve Jobs Gil Amelio und Apple in den RĂŒcken, indem er die Aktien verkaufte und der Aktienkurs einbrach
  • und noch vieles mehr, was er auf ĂŒber 280 Seiten ausbreitet.

Der Mensch Gil Amelio

Wie beschreibt man einen Menschen, der zweifellos in seinem Leben vieles erreicht hat? Der in diesen 500 Tagen als CEO von Apple viele Höhen und Tiefen erlebt hat. Und erleben mußte, daß er mit seiner Art, seinem Auftreten und seinen Reden in der glamourösen Apple-Welt nicht ankam.

Dr. Gil Amelio hat seinen beruflichen Weg als Forscher begonnen. Auf diesem Weg hat er mehrere Patente zuerkannt bekommen. Das wichtigste Patent war dasjenige fĂŒr den CCD-Sensor, der in der Digitalisierung von zweidimensionalen Bildern Anwendung fand. Nach seiner akademischen Karriere brachten ihn diese Forschungserfahrungen dann zu großen amerikanischen Chip-Produzenten, bis er Anfang der 1990er-Jahre den Auftrag bekam National Semiconductor zu retten. Dies gelang ihm mit seinem methodischen Vorgehen und klassischen Managementmethoden: Kostensenkungen und Ausrichten der Strategie auf neue und spezialisierte Produkte. Deshalb traute man ihm auch zu eine solche Erfolgsstory bei Apple zu wiederholen.

Als Leser seines Buches „On the firing line – my 500 days at Apple“ bekommt man einen tiefen Einblick in die Gedankenwelt dieses Mannes. Man leidet mit ihm mit, wenn er von Entscheidungen schreibt, die sich in der Folge negativ auf seine Zukunft bei Apple ausgewirkt haben. Er versucht das Bild und SelbstverstĂ€ndnis eines ehrbaren Kaufmanns aufrechtzuerhalten, dessen Wort was zĂ€hlt und der auch erwartet, daß andere sich ehrbar verhalten, wenn man eine Einigung getroffen hat. Der sich wundert, wenn Menschen mit Verantwortung wie er, nicht zu ihrem Wort stehen oder nicht durch vernĂŒnftige Argumente ĂŒberzeugt werden können.

Dazu gehörten Menschen wie Bill Gates, den er immer wieder versucht hat fĂŒr Apple einzunehmen, weil er die VerfĂŒgbarkeit und Weiterentwicklung der Office-Produkte von Microsoft fĂŒr die Apple-Plattform sichern wollte. Dem er auch angeboten hat, das neue Apple-Betriebssystem auf Windows NT-Basis bauen zu können.

Dazu gehörten auch Vertreter seines oberen Management bei Apple, die nicht einsehen wollten, daß ein Silodenken nicht zum Erfolg der Firma Apple beitrĂ€gt.

Und Journalisten, denen Informationen „off the records“ ĂŒbermittelt wurden und die diese doch veröffentlichten.

Und natĂŒrlich auch Steve Jobs, der ihn wirklich nicht fair behandelt hat.

Neben all den in diesem Buch niedergeschriebenen Gedanken und Motivationen des Gil Amelio gibt es aber auch die Filmdokumente, die seine Performance auf der BĂŒhne zeigen. Und diese Bilder stehen leider im krassen Gegensatz zu der Eigendarstellung im Buch und zeigen einen Mann, der eher dozierte und nicht motivierte und brillierte wie es ein Steve Jobs auf der BĂŒhne tat.

Gil Amelio und Steve Jobs

Nach der Episode wĂ€hrend seiner Zeit in Apples Board, begegneten sich die beiden erst wieder, als es um die Lösung der Betriebssystem-Strategie fĂŒr Apple ging. Nachdem Copland nicht die erwĂŒnschte Ablösung des veralteten Apple-Betriebssystem war, wurden externe Anbieter evaluiert. Als Steve Jobs davon hörte rief er umgehend Amelio an und vereinbarte einen Termin, um ihm NeXTStep vorzustellen und anzubieten.

Gil Amelio beschreibt Steve Jobs als einen sehr widersprĂŒchlichen Menschen. Einerseits konnte er seiner Meinung nach der charmanteste Mensch sein, dessen Freund man unbedingt sein wollte. Andererseits konnte er einen auch komplett hintergehen und anlĂŒgen. All diese AusprĂ€gungen hat er in seinem Buch dokumentiert. Die große Bewunderung, aber auch die große Ablehnung und EnttĂ€uschung fĂŒr diesen Menschen kann man daraus ablesen.

Ob es wirklich einen großen Plan von Steve Jobs gegeben hat, Apple wieder zu ĂŒbernehmen, kann man nur spekulieren. Vieles spricht dafĂŒr. Das Vorsprechen von Steve Jobs im Jahr 1995 bei Gil Amelio, wo er ihn ĂŒberzeugen wollte, daß er der einzige sei, der Apple wieder zu alter GrĂ¶ĂŸe bringen kann, gehört dazu. Die Freundschaft mit Larry Elison von Oracle, der sowohl 1996 als auch 1997 seine Absicht in der Presse Ă€ußerte, Apple ĂŒbernehmen zu wollen, gehört dazu. Die negative Beeinflussung des Aktienkurses durch den Verkauf seiner 1,5 Millionen Apple-Aktien, die er beim Verkauf von NeXT an Apple erhalten hat, gehört auch dazu. Die Beeinflussung des Apple-Boards, vor allem von Ed Woolard, daß nur ein genialer Marketing-Stratege wie Steve Jobs die Firma retten kann.

All dies hat das Scheitern von Gil Amelio und die Übernahme von Apple durch Steve Jobs begĂŒnstigt. Ein Scheitern, was bei den schlechten Zahlen von Apple Mitte 1997 aber zwangslĂ€ufig war. Dies ist hervorragend in diesem Beitrag The rise and fall of Gil Amelios Apple (Link) dokumentiert.

Die schlechteste Apple-Keynote aller Zeiten

Das filmische Dokument, was die Unterschiede zwischen Gil Amelio und Steve Jobs am deutlichsten hervorhebt ist die MacWorld von Januar 1997 in San Francisco.

Gil Amelio und Steve Jobs bei der MacWorld 1997 (ab 7:02 ist der Auftritt von Steve Jobs): Quelle – YouTube

Die Keynote sollte eigentlich der grĂ¶ĂŸte Erfolg fĂŒr Gil Amelio werden. Die Firma Apple war einer tiefgreifenden Umstrukturierung unterzogen worden, das Kostenproblem war gelöst, LiquiditĂ€t war da, die QualitĂ€t der Produkte war wieder hoch, neue Produkte wurden termingerecht ausgeliefert und die Betriebssystem-Problematik war gelöst. Und als Sahnehaube hatte man Steve Jobs, den MitbegrĂŒnder von Apple, wieder an Bord genommen. Auch wenn die Verluste und der Aktienkurs miserabel waren, so sah die Zukunft doch wieder rosig aus. Und all dies hatte Gil Amelio geschafft. Nun mußte das natĂŒrlich bei dieser MacWorld auch so kommuniziert werden.

Und es wurde die Worst. Apple. Keynote. Ever.

The worst Keynote ever: Mickeleh (Quelle: YouTube)

Wer in dem hier gezeigten YouTube-Video so schön die schlechteste Apple-Keynote aller Zeiten beschreibt, nennt sich Mickeleh und heißt eigentlich Michael Markman. Überraschenderweise war er tatsĂ€chlich fĂŒr die Rede und PrĂ€sentation von Gil Amelio bei der MacWorld im Januar 1997 in San Francisco verantwortlich (Link). In seinem Buch beschreibt Amelio die Weihnachtszeit 1996 vor der Keynote. Er wollte sich auf die Veranstaltung vorbereiten und wartete auf das Redemanuskript von Markman. Er kritisiert diesen und dessen Arbeit sehr. In seinem YouTube Video stellt Markman die Ereignisse, die zu dem Desaster fĂŒhrten anders dar. Wer hat denn nun recht?

Diese beiden Quellen widersprechen sich gegenseitig. In Amelios Buch steht, daß die Rede nicht fertig war und der Teleprompter nicht richtig funktionierte. Amelio schließt damit, daß er wegen der Fehler anderer ein solch schlechte Performance an den Tag legte und er eigentlich das Opfer dieser Fehler war. Markman dagegen stellt es so dar, daß Amelio die komplette Rede auseinandergerissen habe und deshalb weder der Teleprompter noch andere wußten, was Amelio sagen wollte. Das fĂŒhrte laut Markman zu einem lange unkoordiniert redenden Amelio. Weder im Publikum noch von den anderen Akteuren wurde verstanden, was er vermitteln wollte. Was nun richtig ist, konnte ich nicht herausfinden.

Die Veranstaltung sollte eigentlich nur 1,5 Stunden dauern, tatsĂ€chlich wurden daraus drei Stunden. Dies ĂŒberforderte den geladenen Ehrengast Muhammad Ali, der seine neue Parkinson-Webseite prĂ€sentieren wollte.

Der Auftritt von Steve Jobs war routiniert und inspirierend. Hier zeigten sich zwei sehr unterschiedliche Redner. Amelio hatte spĂ€testens an diesem Abend verloren. Es kristallisierte sich bereits die neue FĂŒhrungsfigur fĂŒr Apple heraus: Steve Jobs. Der vermied es in der Folge dieser Keynote offensichtlich, sich in der NĂ€he von Amelio aufzuhalten.

Als Höhepunkt der Keynote hatte Gil Amelio geplant, die beiden GrĂŒnder von Apple auf der BĂŒhne zusammenzubringen. Was wĂ€re das fĂŒr ein Bild gewesen: Amelio zwischen den beiden Steves. Eine großartige Vorstellung, aber leider wurde dies durch Steve Jobs sabotiert. Er zog sich in den Hintergrund zurĂŒck und ĂŒberließ Amelio und Woz die BĂŒhne. Auch der letzte Marketingstreich zĂŒndete nicht so recht. Der Twentieth Anniversary Mac als Geschenk fĂŒr die beiden Steves. Seriennummer 0 fĂŒr Jobs und die 1 fĂŒr Woz. Schade.

Jony Ive stellt den 20th Anniversary Mac vor (Quelle: YouTube)

Das Ende bei Apple

Ein halbes Jahr spĂ€ter war es vorbei. Am Wochenende des 4. Juli kontaktierte Ed Woolard Gil Amelio telefonisch und teilte ihm mit, dass er raus war. CFO Fred Anderson solle die GeschĂ€ftsfĂŒhrung kommissarisch ĂŒbernehmen, bis ein Nachfolger gefunden wĂŒrde. Amelio erfuhr noch von Woolard, dass das Board von Steve Jobs in dieser Frage beraten wurde. Es stellte sich auch heraus, dass Steve derjenige war, der die 1,5 Millionen Aktien verkauft hatte und damit öffentlich signalisiert hatte, dass er nicht an ein Apple unter Gil Amelio glaubte. Das Board sah sich gezwungen zu handeln.

Der 500. Tag seiner Zeit als CEO bei Apple war auch sein letzter. Tiefverletzt verließ Amelio sein BĂŒro und die Apple GebĂ€ude. Steve Jobs erschien mit seinem Mercedes und parkte das Fahrzeug auf dem Behindertenparkplatz. Der GrĂŒnder von Apple war wieder zurĂŒckgekehrt.

In den letzten Kapiteln rekapuliert Gil Amelio nochmal die Maßnahmen dieser 500 Tage und wie die Firma damit vorbereitet war fĂŒr eine erfolgreiche Zukunft. Eine Zukunft in der die Firma in zwei separate Einheiten aufgeteilt worden wĂ€re. Eine Hardware-Einheit geleitet von Jon Rubinstein, die die besten Computer am Markt produzieren sollte, die auch von Microsofts Windows genutzt werden können. Und eine Software-Sparte geleitet von Avie Tevanian, der das OS Rhapsody fĂŒr alle Hardware-Plattformen fit machen sollte. Es sollte das OS fĂŒr jedermann werden.

Es ist schließlich ganz anders geworden. Vielleicht sollten wir froh sein, dass diese Vision nicht eingetreten ist. Wir haben auch weiterhin unsere Mac Produkte, die sich vom Mainstream unterscheiden. Apple ist nun viel mehr geworden, als eine der bedeutendsten Computerfirmen aller Zeiten. Steve Jobs und Tim Cook haben Apple zur wertvollsten Firma aller Zeiten gemacht. Vielleicht hat Gil Amelio in den 500 Tagen als CEO von Apple die Grundlagen geschaffen und diese Talsohle durchschritten.

Vielen Dank fĂŒr dieses Buch und die persönlichen Erinnerungen.


Nachtrag: es gibt noch zwei interessante Berichte, die ich nachschieben möchte.

Erstens: was hat Steve Jobs geĂ€ndert? Hier die erste MacWorld Boston im August 1997, direkt nach dem Ende von Gil Amelios Zeit als CEO. Steve Jobs betritt die BĂŒhne (Link).

Zweitens: was hat Gil Amelio in seinem ersten Interview im September 1997 nach seiner Zeit bei Apple gesagt (Link)?

Auch einen herzlichen Dank an all die Leser, die bis hierhin durchgehalten haben. Das Schreiben ĂŒber dieses Buch und diese Phase in der Geschichte von Apple hat viel Spaß bereitet.

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